行业热点丨国外大牛技转机构怎么做技术转移？史太白+耶达+斯坦福+弗劳恩霍夫+牛津大学

第一篇

魏兹曼科学院+耶达公司=世界最知名的科研机构之一+最成功的科转公司之一

来源：中国国际科技交流中心、秋凡科转等

耶达公司是魏兹曼科学研究院的商业化公司，专门负责其研究成果的应用开发和技术转移，促成源自魏兹曼科学院专利的商业化发展，同样也成为基础技术和商业应用的中间桥梁。 

魏兹曼科学院+耶达公司=相互成就！

01 魏兹曼科学院

02 耶达公司

耶达公司自创立伊始的定位就是支持魏兹曼科学院成果的商业化，其成效也颇为显著。之所以能够成为魏兹曼科学院基础研究商业化的坚实臂膀，主要得益于以下几点：

一是多样化的技术转移模式。耶达既能够与其他企业共同投资，也能够通过独家或非独家的形式将技术授权或许可给成熟的公司，甚至是非营利性的机构。在不同类型的授权协议中，最常见的一种是材料转移协议（Material Transfer Agreement, MTA），主要用于生物、制药领域，即把本来属于研究单位的一些产权转移到企业和工业中，这样新研发的技术可以通过企业得到推广，并且在转让后研究人员和企业仍然可获得一些资讯服务。

二是充足的科研经费保障。除了一小部分政府拨款之外，耶达主要通过三种方式支持科研活动。一是通过内部资金直接对魏兹曼科学院的科学研究进行资助，确保科学研究的正常进行，并从最开始建立对知识产权的保护；二是由耶达和一些对项目感兴趣的大公司联合投入基金对项目进行赞助；三，设立奖励基金，对魏兹曼科学院发布的前沿性研究项目进行奖励。

三是有效的激励机制。除了充足的科研经费之外，耶达公司和研究者共同分享成果转移的收益，技术转移收入的40%归研究者个人所有，而不是给实验室。院系、实验室也可以获得一部分收益，但需要在项目开展前就事先约定。这样，一旦项目被商业化，耶达可以从中获取利润，科学人员也能获得较多的奖励，从而形成有效的激励机制。

四是持续支持基础研究。耶达持有的最赚钱的专利之一——Copaxone的基础研究从上世纪60年代就开始了，当时的科学家只是想研究其中的原理，意外在向老鼠注射疾病病原的研究过程中发现了诞生这一药物的核心技术。然而，当时并没有公司愿意购买这项还处于初始阶段的技术进行研发，于是他们在学院的支持下继续研究，直到16年后梯瓦公司的出现，发现了它的价值。Copaxone一经上市就成为梯瓦的“摇钱树”，作为全球最畅销的多发性硬化症药物，其年销售额超过40亿美元。

03 魏兹曼科学院成果转移转化经验

独立运营，治理科学。魏兹曼科学院设立技术转移理事会，由科学院院长任命理事会成员，成员包括相关学院的院长、科学家和院外知名企业家和律师等，负责技术转移的副院长担任理事会主席。科学院全资控股耶达公司，通过协议明确耶达公司成果转化的相关职责，以确保科学院的各项利益。理事会任命耶达公司总经理，但公司独立运作，市场化运营，强化盈利与成果转移转化相互促进。公司职员均面向社会公开招聘，形成由专利、金融、商务、项目、法律等部门组成的30多人专业化、复合型人才团队。耶达公司以成果发现和价值评估为重要基础，建立了涵盖专利保护、商业开发、咨询服务、收益分配等全流程的成果转化链条与操作规范。

产权清晰，权责一致。科研人员的职务发明与科研成果所有权均归魏兹曼科学院所有；在外兼职时，需和外部机构需以书面形式约定，在咨询服务中由科学家产出的知识产权归耶达公司所有。科学院、耶达公司和科研人员签订三方协议，将成果使用权及其它各项权益独家转移给耶达公司。科研成果的专利申请以耶达公司名义提出，由耶达公司全权负责转移转化。科研成果产业化开发所获的收益，从耶达公司转移给科学院及科研人员。在极特殊情况下，仅当耶达公司研判某项科研成果的转移转化存在“潜在风险”或暂不具备转化条件时，如果科研人员坚持成果转化，经科学院批准，可允许其自行转化，但须向耶达公司上缴转化成果净收益的25%。

收益明确，分配合理。魏兹曼科学院分配科研成果转化获得的收益，无需政府审批和备案，但分配原则考虑各方利益，以求科学、公平与合理。耶达公司与科学院、科研人员在三方协议中需明确各自权责及收益分配比例。在扣除成果转化相关运营成本后（如专利登记费、维护费、律师费、成果商业化的直接、间接费用等），成果转化净收益的40%奖励给科研人员，40%用于科学院和实验室的科研发展，20%用于耶达公司的管理运营（“442”分配模式）。对于奖励科学家团队的40%份额，由项目负责人主持团队内部协商，按各自贡献大小协商分配。如出现意见分歧，则由负责技术转移的副院长出面调停或裁决。

规范兼职，控制冲突。在不影响科研和教学的前提下，科研人员可在外兼职开展科研咨询和顾问等工作，但必须事先提交书面申请并获得批准。在兼职时，科研人员本人和直系亲属还要避免与科学院和耶达公司产生利益冲突。按规定，科研人员在外兼职时间每周不超过一天，每年兼职所得不超过12万美元。如科研人员离岗创业或开展科技研发，须经科学院批准，原则上离岗时间不超过2年。科学院要求，科研人员有义务忠于科学院，并为科学院贡献专业知识、时间和精力，做好本职工作，保守本院科研秘密。此外，在进行科研成果转化后续技术开发和产业化过程中，科研人员必须提供专业知识范畴内的支撑和咨询，未经许可，科研人员不得自行从事成果转化工作。

第二篇

技术转移服务年营业额1.7亿欧元！德国史太白怎么做到的？

德国史太白技术转移网络由史太白经济促进基金会（StW）控制和管理，包括史太白技术转移有限公司（StC）和众多史太白专业技术转移中心及附属机构，是德国非营利技术转移中介机构的典型代表。经过近50年的发展，史太白已由一个州立的技术转移机构发展成为国际化、全方位、综合性的技术转移网络，业务遍及研发、咨询、培训、转移等各环节，吸引了各个领域的大批专家学者参与，面向全球提供技术与知识转移服务。

史太白具有现代扁平化组织结构，已在50多个国家设立独立核算、自主决策的专业技术转移机构或分中心，并且拥有众多附属机构、风险投资伙伴和项目合作者，2019年史太白网络覆盖了1075家转移企业，6000多名员工，总营业额达到1.70亿欧元。

01 组织模式

史太白技术转移网络核心分为两部分：公益性的史太白经济促进基金会（StW）和专门从事技术转移的史太白技术转移有限公司（StC），与其相关联的各类史太白机构包括在50多个国家和地区建立的史太白技术转移中心、史太白研究中心、史太白咨询中心、史太白大学—柏林斯泰恩拜斯大学、史太白投资公司和史太白资产管理公司等。

史太白经济促进基金会是整个史太白网络的中枢，成立于1868年，1971年重组并登记注册为非营利组织，同时保持了原基金会的理念与价值观，即搭建企业界与学术界沟通的桥梁，促进创新信息的交流，设有理事会和执行委员会。

1983年以前，史太白网络的技术转移活动以提供技术咨询服务为主。自1983年开始，史太白基金会开始在应用科学类大学中建立专业化的技术转移中心。1995年德国财政部出台了对于项目合作和合同研究税收优惠政策，这激励了史太白进入完全市场化运营模式。1998年，史太白基金会为了迅速扩大业务领域和规模，成立了隶属于基金会的史太白技术转移有限公司，负责管理所有的专业技术转移中心、子公司和各种史太白企业。自此以史太白基金会为总部和众多专业技术转移中心及附属机构组成的史太白网络组织机构进一步壮大，依靠其强大的技术转移资源和能力，为企业提供快速、高效的技术转移服务。1999年起史太白网络包括所属各中心放弃州政府每年的财政补贴，步入完全市场化运营轨道。政府主要通过税收优惠政策鼓励史太白网络的技术转移活动。

史太白技术转移有限公司对各专业技术转移中心负管理责任，公司为技术转移中心创造稳定、宽松的法律保障和发展环境，通过工商会等机构寻找企业作为技术的投资者和受让方，同时为转移中心争取其他研究项目。为克服启动资金不足的难题，史太白技术转移公司还协助转移中心申请商业贷款以及德政府或欧盟的项目资助。史太白技术转移有限公司提供财务、人事、保险、行政等服务，并承担技术转移给客户造成的实际损失。综合性的大型项目通常由史太白技术转移有限公司组织，选择一些专业技术转移中心开展分工合作。为加强风险控制，技术转移中心需按月向技术转移公司提交财务报告，没有盈利能力或市场的技术转移中心会被立即关闭。

技术转移中心则是史太白体系的基石和主要收入来源。各地的史太白专业技术转移机构由大学研究中心、独立研究机构、科技型企业以及其团队或个人自愿申请加入而形成，最大的埃斯林根汽车电子技术转移中心员工超过300人，绝大多数则不超过5人，有的甚至只有1个人。每个史太白技术转移中心都是独立对外的，均可直接与委托它工作的企业进行联系，贴近客户需求提供服务，有很大的灵活性。中心需将年度营业额的10%上交史太白技术转移公司，也设有各类奖金用于奖励优秀的技术转移项目。

02 特征优势

集中化与分散化相结合的管理创新模式

自1983年史太白技术转移网络模式初具雏形至今，绝大部分史太白专业技术转移中心及附属机构在名称、使命与规则上与史太白基金会保持统一。成员都在其专业名称的前面冠以史太、都以促进科技成果向现实生产力转化为发展目标。史太白经济促进基金会负责统一宣传、统一定制服务原则和标准，史太白技术转移有限公司承担对所有技术转移中心分支机构的管理工作，并定期考核。

同时，基金会对其所有转移中心和附属机构采取非集中化的组织管理，并不干涉各机构的具体运作，他们法律地位独立，完全市场化运作，自主决策，自负盈亏，可以自制报价单、招募员工、开拓市场等。各分支机构既能通过基金会得到项目和任务、基金会负责对外联络及争取项目并承担项目风险，也能自主开拓市场，直接承接客户委托的项目，提供灵活、针对性的服务。

此外，史太白转移中心的成立非常灵活。各技术转移中心既有依托于已有的高校、科研院所以及公司，也有是拥有技术或专利知识产权的教授或专家向史太白董事会提出成立转移中心的申请，当然也可选择由已有的转移中心承担该项技术转移工作。因此，每年德国史太白都有很多新技术转移中心成立，但市场化运作和德国史太白技术转移有限公司的考核也使得每年都有很多转移中心关闭。

成熟的市场化经营模式

德国政府在史太白网络的市场化进程中功不可没，针对其不同的发展阶段对症下药，不断优化政策支持方式。从一开始的完全资助，到政府采购项目，再到税收优惠政策引导，让史太白有时间和空间，慢慢实现从完全依赖政府，逐步转向市场化，直到完全实现市场化的发展历程。市场化后，基金会仍努力通过争取政府项目的方式加强与政府合作，成为政府推动技术转移的重要力量。

1983年后出任基金会执行委员会主席和当地巴州政府技术转移事务专员的约翰勒恩，其提出的理念也对史太白市场化发展影响很大。约翰勒恩理念强调“你就是自己的老板”，具体落实在技术转移过程和技术转移人员中就是“确定自身价值，设定自身目标，自我约束，最后迈向成功”。在转移中心分支机构建立中也充分贯彻这一理念，拥有技术或专利的教授或专家申请成立转移中心，在中心成立后即成为中心负责人，自主决策、自主经营管理。

构建专业的技术转移人才队伍

史太白技术转移中心非常注重人在技术转移中的作用，利用基金会的信誉吸引各领域优秀学者，增强了自身品牌的信赖度，同时学者们的经验和智慧能够帮助提高技术转化成功率，进一步提高基金会的信誉。这种良性循环让其人才知识网络越来越强大。

一方面，各地史太白技术转移中心大多是基于各类大学和研究机构发展而来的，因此吸纳了非常多高校和科研机构的专家教授，教授数量约占总人数的11%。大批专家学者的加盟保证了服务质量，也使得每个专业技术转移中心擅长于某一方面的工作，既能承担某方面深入的项目，也能通过若干中心的协同工作，完成大型综合性项目。以强大而又完备的专家网络为基础，根据客户的具体需求，迅捷而又弹性地做出反应。

另一方面，1998年成立的史太白大学也为史太白技术转移中心培养和输送了不少人才。史太白大学是史太白经济促进基金会延伸产物，其理念为“通过对人的创新创业能力培养实现知识和技术转移转化为商业价值”，采用将学校课程与企业实践相结合的德国特色职业教育模式，即“双元制教育”模式（或称“双轨制教育”模式），多年来培养了一大批技术型和应用型人才，在职业教育、人才培养、在职培训等方面实力突出。史太白大学要求学生必须在毕业前利用所学知识为企业做技术转移项目，只有成功把高校、科研院所的成果转移到企业，为企业带来利润的学生才能顺利拿到学位证书，将理论与商业实践相结合，培养技术转移人才。同时，史太白也为企业提供能力提升方面的系统培训。

第三篇

牛津大学的科技成果转化为什么这么牛？

一文了解！

01 牛津大学科技创新公司（OUI）

OUI 成立之初名为“Oxford University Research and Development Ltd”，随后改称“Isis Innovation”，2016 年 6 月为凸显其与牛津大学的关系，改为“Oxford University Innovation”，是牛津大学 100%控股的研究和技术商业化公司，建立于 1988 年，旨在帮助研究人员实现研究成果商业化，主要业务包括专利申请、知识产权许可、咨询与劳务合同、新公司孵化、原材料出售等，同时为社会各界提供接触学术专业知识的机会。

OUI 是世界一流的盈利性技术创新公司，也是全英第四大 PCT 专利申请者， 和欧洲最大、全球排名第 16 位的大学 PCT 专利申请者。截止 2020 年 7 月，OUI管理着 4793 项牛津大学研究人员的专利项目，一共达成 846 项交易、529 项咨询协议和 359 次披露，并形成了 200 多家初创公司和衍生公司，仅2020年上半年就为大学带来超过 1600 万英镑的现金回报。所建立的 200 余家衍生公司共吸纳外部投资 8.55 亿英镑，其中多家已在伦敦证券交易所上市，吸引了巨额社会资本，牛津大学所占股的价值超过 1.3 亿英镑，在很大程度上说明创新项目的投资价值已经得到市场认可。

OUI 帮助所有牛津大学院系进行知识产权商业化，主要涉足领域为人文（humanities）、数学&物理&生命科学（maths, physical & lifesciences）、医学（medical sciences）、社会科学（social sciences）。其中针对医学进行的专利许可和衍生公司创建以及针对人文社会科学的咨询参与活动最为突出。成立之初，OUI 的功能被定位为“以专利形式给予研究成果以充分的安全性，同时为大学和发明者带来回报”，但在实践中，公司活动范围不断拓展，尤其咨询服务和创新专业指导。以咨询服务统计数据为例，OUI 现有部门顾问 347 名，注册顾问 2356 名，达成的咨询交易超过 500 次，在全年 3080 万英镑的收益中，咨询业务收益近 450 万英镑。

02 牛津国际创新咨询有限公司

2004 年，为了更好地向英国和国际的大学、组织机构提供关于技术转移体系建设的方案，以及相关管理和培训的建议，OUI 成立了牛津国际创新咨询有限公司，最初命名 Isis Enterprise，2017 年更名为 Oxentia。该公司为包括英国NERC、碳信托等在内的机构提供培训和咨询活动，加速创新、促进技术转移。经过数年的发展，Oxentia 的客户逐渐遍及西班牙、拉丁美洲和亚洲，与世界各地的大学研究人员、公司、投资者和政府开展合作，并于 2015 年获得了英国国际贸易女王企业奖，表彰其在国际贸易促进工作上的卓越贡献。

Oxentia 的主要业务是提供创新研究和策略、知识交流和技术转移管理、创新创业学习营和加速营、技术转移转化、培训和指导等方面的专业咨询和服务。其工作团队有来自生物科学、医疗技术、农业技术、工程和软件等不同专业的专家，其中超过 95％的高级职员拥有相关技术的 MBA 或 PhD 博士学位，从而为客户机构提供有价值的服务，帮助其实现行业发展目标。

技术转移专业能力培训是 Oxentia 的特色业务之一，结合牛津大学作为高校科技成果转化成功模式的经验和积累，Oxentia 围绕技术转移和商业化基础理论、专利价值和初创公司评估、商业化软件和数字技术、知识产权与市场战略，以及大学、研究机构与商业机构的关系五个专题设计了针对技术转移行业向光从业者的培训课程，为经济和社会的创新发展带去更多可能。

03 牛津创新协会（OSI）

1990 年成立的牛津创新协会（Oxford Innovation Society）是一个现在由 OUI运营的开放式创新论坛和创新网络，汇集了研究人员、发明家、衍生公司、技术转移专家、本地企业和全球最具创新性的跨国公司等资源，自成立以来，协会始终致力于促进大学与工商界的联系，并为企业提供了获得牛津大学科研资源和技术成果的窗口。加入协会的每家公司需要缴纳 6800 英镑的年费（小型科技公司为 1000 英镑），成为会员后可优先获得 OUI 所有技术专利申请的提前通知、专利应用的定期新闻报、定制化成果展示的机会等权利，并可受邀参加每年 3 次的会议和晚宴活动。

协会以牛津大学内的技术商业化相关部门为中心，向外辐射周边区域分布的不同层次高科技产业园区，包括大型的米尔顿科学园，中型的莫德林科学园和小型的柏格布洛克科技园，构建起了良好的科技创新环境，并逐步形成了科技创新资源的集聚效应，尤其是形成了完整的创新链条和创业氛围。各个园区不仅是牛津大学重要的教学和科研实践基地，也为科研成果的进一步商业化提供了广阔的物理空间、市场空间和创新链条空间，尤其是便于开展政产学研合作，有效实现了传统科技创新资源与现代市场机制的结合。

04 牛津大学科技成果的转化路径

对研究成果进行

市场分析

研究成果保护

对于确定进行转化的科技成果，OUI 会和成果发明人共同制定临时保护措施，确定权益和责任，同时由 OUI 全额出资申请专利保护。值得注意的是，出于对经济因素的考虑，OUI 公司内部并没有设立专利代理业务，而是委托固定的专利代理公司代办专利申请。

科技成果转化

OUI 通常通过两种路径对其管理投资的科技成果进行转化，分别是专利许可和成立新的衍生公司。这两条路径各有优缺点，适应于对不同类型科技成果的转化。

专利许可，主要是把科技成果的使用权转让给学校内外已经存在的公司。因为现成公司已经具备市场渠道、设备、商业管理、行业知识和社会关系网等必要设施，所以这种方式存在的风险较低。并且，对于发明人来说，在获得许可收益的同时仍保留对知识产权的所用权，OUI 也不需要直接进行投资而一次性获得专利转让费用。其缺点主要是转让的收益较少，只是科技成果开发的一部分，同时在寻找合适的专利受让者方面难度也比较大。

创办衍生公司，则是一个耗时长、风险高、工作量大的选择，因为它涉及到法律、税务、财会、运营、管理等方方面面的问题，而且创办公司要进行直接的投资，一旦不成功则面临不小的损失。但是，创办衍生公司同样可能获得巨大的收益，并且有的颠覆性科技成果尚未打入市场，创办衍生公司便成为其唯一的转化途径。

牛津大学最早的衍生公司是创办于 1959 年的牛津器械公司，该公司自建立以来一直迅速发展，从 1983 年起就在伦敦证券交易所挂牌，目前已经成为全球领先的器械公司，遍布 16 个国家，拥有员工近两千名，其产品在世界范围内销售。1997 年以来，OUI 开始负责衍生公司的创建工作，包括申请大学当局的批准，制订发展规划，确定结构、股权分配，吸引投资，组建管理团队等。现在， 由牛津大学科研成果创办的衍生公司已经超过 200 家，这些公司不仅有效地转化了高校的科技成果，而且为地区提供了大量的工作岗位，促进了当地经济的发展。

收益分配

分配知识成果转化所获得的收益是非常重要的，关系到各方面利益和积极性的发挥。在进行转化之前必须明确收益分配方案，牛津大学对此做了明确规定。OUI 在收益分配上也有明确的标准并严格按照标准进行分配，即实行固定比例制（衍生公司某个阶段的比例固定）。实际运作过程中发明人可参与两种净收入的分配：许可净收入和股权净收入。

许可净收入是许可总收入扣除专利费用和衍生公司办公费用后后所得的部分，研究人员、大学基金、学院基金和 OUI 四方按照一定比例进行分配。其中， 发明人占比最高，旨在激励教师不断披露发明，并配合随后的专利申请和许可工作；发明人所在的院系同样可以分享一定收入的做法，则提升了发明人在院系中的地位和声望。

衍生公司的主要分配方式是依照股权进行分配。由于衍生公司创办和发展过程中参与的主体较多，其收益分配就越复杂，分配的数额和比例因各参与主体对衍生公司贡献的差异而不同。而在公司发展过程中，会有新的投资方参与到其中，原来的投资方也可能退出，所以在公司发展的不同阶段，参与收益分配的主体和其所占份额和比例也都会发生变化。

第四篇

科技搬运工—德国弗劳恩霍夫

一、德国的科技创新体系 

创新是系统工程，德国拥有一套结构完整、分工明确、协调一致的科技创新体系：由德国政府部门承担立法、规划、管理监督等职能，由高等院校、国立和非营利性科研组织、企业研究机构共同承担科技研究和开发，由中介组织提供技术转移和与研究、创新相关的服务。

政府机构：德国深知创新必然引起生产力提高，这种提高应该是一种普遍的提高，而不是集中在高科技产业。几乎所有国家的创新都与政府推动直接相关，政府并不仅仅寻求形成新的产业，还致力于进行现有产业与新思想、新技术的融合，并且尽量在更大的范围进行协同和合作。

高等院校：德国高校在国家科研与创新体系中的地位举足轻重，是德国基础研究活动的大本营。400多所大学和高等专科学院形成了密集的发散状网络，为研发环境构筑起坚实的基础。几乎所有最高等级的教授都有大企业研发部门任职甚至高管的经历。

科研组织：在德国，非营利性科研组织属于官办性质的独立科研机构，是德国最重要的基础和前沿领域研究的科研力量，是国家长期战略性重点基础研究项目的主要承担者。德国总共有800多所由公共资金资助的研究机构，包括马克斯普朗克学会（MPG，简称马普学会）、亥姆霍兹国家研究中心联合会（HGF）、弗劳恩霍夫应用研究所（FhG）和莱布尼茨科学联合会(WGL)四大骨干国家科研机构。

二、弗劳恩霍夫的管理和评价 

弗劳恩霍夫应用研究所（FhG）成立于1949年3月26日，致力于面向工业的应用技术研究，为企业、政府部门、国防安全等，特别是中、小企业开发新技术，新产品，新工艺，协助企业解决自身创新发展中的组织、管理问题，形成了一套极具创新又灵活有效的发展模式，已成为将科学研究与产业发展有机对接的典范。

在具体管理模式上，弗劳恩霍夫具有非常浓厚的现代企业化管理色彩，实行非中心化的管理模式。在德国本土的各研究所均设立于全国各地高校之中，研究所在业务开展、科研经费使用、人员雇佣等方面享有较大自主权。科研人员主要来源于大学教授和在校学生。科研人员实行固定岗和流动岗相结合的人员管理方式，只有在研究所连续工作10年以上的专业人员才可能得到固定岗的职位，其余大多数科研人员都是合同制员工，一般签订3～5年定期合同。

三、弗劳恩霍夫最被关注的成功模式 

毫无疑问，弗劳恩霍夫是很多国内研究机构和企业最梦想成为的应用型研发的典范，其主要被关注的成功模式是：

1、多元化的研发经费来源及配置机制：形成了广为认可的“弗劳恩霍夫财务模式”，将政府下拨事业基金的一少部分无条件分配给各研究所，用于保证研究所进行前瞻性、基础性的研究，而其余大部分则与研究所上年的合同科研收入挂钩，按比例分配。

2、高度聚焦的应用导向型研究：聚焦于支撑产业发展的共性技术研发，在国家创新链条中处于基础研究、与产品直接相关的技术开发工作两者之间，努力成为连接两者的关键环节。

3、高效便捷的“合同科研”模式：企业就具体的技术改进、产品开发或者生产管理的需求委托研究所开展有针对性的研究开发，并支付研发费用，研发完成后成果转交给委托方。

4、持续发展的技术转移机制：技术转移主要有合同科研、衍生孵化公司、许可证、掌握技术的人才流动、“创新集群”等五个途径。其中，由技术人才流动所带来的技术转移机制影响较为广泛，协会每年有15～25%的人员会携带技术进入企业开展工作交流。

5、健全的知识产权保护力度：注重知识产权保护，把保护发展过程中所形成的知识产权、发明和专利当做协会未来的核心竞争力。

6、开放包容的发展理念：除高度重视国际交流与合作外，还经常以自身的号召力主导创新聚集区，整合局部地区关键企业、技术、高校等机构，针对某个核心技术进行研发和推广。

7、全面系统的人才培养机制：实行流动岗和固定岗相结合的用人制度，科研人才队伍呈现出“流动性”和“项目化”的特点；要求人员常驻企业内部开发项目，这种人才共享机制本质上保障了创新人才的培养和转移，而产学研的本质上就是创新科研人才的培养和转化；在职业教育领域，德国实行“双轨制”，即由教育机构和企业联合展开职业教育，90%左右的理工科研究生都是在企业界实习时完成学位论文的。

8、重视与中小企业合作：德国政府专门制定政策，鼓励走向企业运营的创新行为。

四、弗劳恩霍夫真正值得学习的地方

弗劳恩霍夫模式获得很多国家尤其是中国的青睐，希望能够以非常迅捷有效的方式学习甚至超越，但是......

1、弗劳恩霍夫模式，其实只是冰山上露出的一角，要学习的都在水下。弗劳恩霍夫模式其实并不存在，真正存在的是我们在前面连篇累牍不厌其烦的介绍的整个德国从职业教育到顶尖科研的完善体系，政府、教授、学生、企业家、学徒甚至手工业者每一个人都牵涉其中，以有机分层的方式妥善协同运转，这才是不断迭代从基础科研走向技术创新的根本。但是如果一定要列举弗劳恩霍夫这样的研究所值得借鉴的地方，排在第一条的，必须是它准确的找到了自己和大学、企业、其他研究机构的合理位置，也就是非常精准的定位，充分承当了一个机器里那关键的一个齿轮的作用，并且能够确保高效。在多数时候，这样的定位甚至还包括地理位置。

2、比如何获取研究经费更重要的，是管好经费并且给所有人信任。弗劳恩霍夫总部会通过一定的机制向它们分配研究经费。这些经费由四部分组成：第一部分是政府每年拨付的基础经费，每一个研究所都会分配到同样数目。第二部分是与上一年该所的营收情况挂钩，主要目的是奖勤罚懒，上一年做得越好，下一年的经费额越高。第三部分是和上一年企业委托收入部分挂钩。但这并非毫无限制，各研究所要保持一个合理的比例。维持在这一比例，该所的经费才会更高，一旦少于或超过这个比例，分配的资金则会相应减少。第四部分是和上一年承担的欧盟项目收入挂钩。通过这种分配机制，总部引导着各研究所健康稳妥地发展，确保公助、公益、非盈利性质。

3、人是创新的关键，弗劳恩霍夫不培养人，但拥有锻炼人的体系。灵活搭配是弗劳恩霍夫基本的人力资源政策，团队中既有经验丰富的资深研究人员，也有刚刚走出校门的青年才俊，不同的研究人员之间能够相互交流，相互借鉴。长期固定的资深核心研究人员，能够把弗劳恩霍夫的优秀技术、研发能力和专业诀窍传承下来，而另外60%的人员，则是相对可流动的新鲜血液。他们在合同期内并不依附于某一个具体项目，即使没有项目，他们还是全职为弗劳恩霍夫工作。这样，雇佣双方都能对对方有很大的把握和约束，既保证了应用研究工作的质量和持续性，也保证了人才素质的培养。

人的创造力和周围环境影响对创新非常重要！这种重要性显然已经渗透到了如何看待其他国家的创新并且如何进行借鉴。创新理论上来讲比人类的进化要求还有高，因此希望能够简单的学习和找到一个模式，不加分析并调整变量就能实施的幻想很难被现实安慰。

中国有无数资质优秀资本聚集的研究院和青年才俊，但是在创新方面如果还需要更多突破，还是需要花更多的精力仔细琢磨和不断迭代探索，试图单一从美国日本德国获取简单模式经验就可照猫画虎的时代已经结束了。以弗劳恩霍夫所流传的一句话来结束此文：相信我，其中必有原因！

第五篇

斯坦福大学技术许可办公室（Stanford OTL）——大学技术转移办公室模式的奠基者

斯坦福大学对于科技成果转移转化工作的思考

作为最早将技术转移部门建设为校内工作机制的高校，斯坦福大学很早就认识到了大学的科技成果转化困境。为此，斯坦福大学提出了一系列的基本问题，譬如高校是否应该开展技术转移工作，并从中获取收益？开展技术转移工作是否符合高校的教学、科研使命，是否与高校建立的初衷相违背？在当时，这些问题还没有确定的答案，一些人认为高校就应该专注从事教学和科研，避免任何与经济利益相关的工作；同时另一些人则十分热衷于将高校科研成果最大程度地落实商业价值转化。认为高校不应从事科技成果转化工作的人群，担忧的主要以下三个潜在问题：

从事科技成果转化，会不会将高校（人员、团队）的科研目标诱导向经济利益？

成体系的技术许可等工作，会不会提升管理成本，导致终端的产品或商品价格提升，失去竞争力？

鉴于高校科研经费多由政府拨付，再从科技成果转化方面获得收益，会不会违背社会和公众对高校的心理预期？

而经过一段时间的思考与论证，斯坦福大学认为有必要建设正式在校内建设大学技术转移机制。在科研经费方面，科技成果转移转化方面增加的收益，同样可以作为经费补充到科研和大学的运营当中；在竞争力方面，由于世界经济的全球化发展，创新成为许多新兴市场和新兴产业的主要驱动力，如果不对科技成果转移转化开始促进，不仅会失去产品或商品在国内市场上的竞争力，还会逐渐失去美国在国际上的竞争力；而对一些科研成果或发明来说，技术转移是它们成为有形商品的唯一途径，如果不对科研人员或团队加以激励，这些成果可能永远无法走出大学实验室。

尽管还有这样或那样的矛盾与挑战存在，但最终，斯坦福大学成功建了了技术许可办公室（OTL），并且从中获得了丰厚的回报。

图1.斯坦福大学OTL近20年年报标题，最新关键词为“影响力”

斯坦福大学技术许可办公室（Stanford OTL）工作模式

1. 斯坦福OTL主要职责是科研成果、专利发明的市场营销；
2. 斯坦福OTL的工作人员，拥有较大的工作权限，用于保障技术成果的顺利转化；
3. 专利运营、专利管理等工作，交由第三方专利代理机构负责；
4. 要为科研人员预留一定的收益分配，从而产生激励作用。

1. 由技术发明人提交“技术披露表”，由OTL记录在案，并指派一名技术经理人负责全流程服务；
2. 技术经理人通过与技术供需双方沟通交流，全权决定技术是否申请专利；
3. 技术经理人与具备技术商品化基本条件的企业进行专利许可谈判，签订专利许可协议；
4. OTL负责技术转移转化收益的分配和管理。

图2.斯坦福大学OTL的技术转移流程

按规定，技术发明人不参与OTL与企业之间的专利许可谈判，而由技术经理人全权代表学校，并起草合作备忘录。通常情况下，OTL从专利许可收入中提取15%，其余在扣除成本后，平均分配给技术发明人、所在院系。因为分配政策简单易行，OTL模式成为许多大学技术转移的工作范本。

除OTL以外，斯坦福大学还通过设立各类专项基金、建设孵化器等方式加强产学合作和技术转移，但OTL始终是斯坦福大学技术转移的统一出口和关键一环。

斯坦福大学OTL模式对北美大学技术转移的影响

在斯坦福大学OTL模式之前，美国各高校也尝试了其它类型的科技成果转移转化模式，如威斯康星大学在20世纪20/30年代首创的,隶属大学附属机构、但享有独立法人地位的维斯康星校友研究基金会（Wisconsin Alumni Research Foundation, WARF）；麻省理工大学（MIT）在成立技术授权办公室（TLO）、全球产业联络计划（ILP）之前，主要合作的第三方科技成果转化机构研究公司（Research Corporation，RC）等。这些模式虽然在短时间内起到了一定的科技成果转移转化促进作用，但都因为收益分配、时代局限性等问题，被迫终止或未获得大规模推广。

在斯坦福大学首创OTL模式不久后，美国于1980年正式出台了“拜杜法案”，这使得斯坦福大学的发明披露与技术转移数量再度倍增，斯坦福OTL的人员数量也逐步增长，截至目前，斯坦福OTL的正式人员数量已经达到40余人，并配有独立的财务和行政体系。如今OTL管理有效专利3500多件，有效技术许可2100件（同一专利可能有多项许可），许可率在20%-25%之间，技本许可收益累计超19亿美元。近年来，OTL每年受理科研人员披露的技术发明约500件，通过评估评价，对其中约50%申请专利保护，每年对外签署许可协议100多件。

MIT等著名高校后续建立的技术许可办公室模式都借鉴了斯坦福大学OTL模式，甚至主动申请由斯坦福大学专家协助建立。到20世纪90年代初，多数大学都抛弃了技术转移的第三方模式，OTL模式现已成为当代美国大学技术转移的标准模式。

图3.斯坦福大学OTL 2001年-2016年技术转移数据统计

图4.斯坦福大学OTL 2020年数据统计，其中技术转移收入达到1.14亿美金

来源：秋凡科转