企业管理 | 让员工能安心奋斗，才是高水平的管理

本文由胡言非语原创首发

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作者：胡浩

为什么在很多的企业组织里，人们总是工作很累却没有奋斗的感觉？

即使那些“疯狂”学习华为后，在公司文化宣导时照搬“以奋斗者为本”的企业，员工们依然无法进入奋斗的状态，是他们故意不尽力？还是这些人不行？我认为大部分原因不在员工身上，回想多年以前自己的工作状态和现在许多人的差别就在于，那时候脑袋里除了想把工作做好之外，什么都不想，什么薪酬、升职，我们认为这都是组织会考虑的事。而现在呢？人们的压力不仅来自职场竞争，还有生活所需，压力大到让他们变得非常敏感，而组织里大行其道的绩效主义并不能让他们安心。要知道，一个人在不安心的状态下是不可能产生奋斗精神的。

我在诸多的企业研究中发现，现在的企业管理似乎进入了一个死胡同，每年都会诞生无数的新理念新工具，但这些在员工眼里似乎都成了组织“榨取”剩余价值的“帮凶”，于是心里就更加反感，而组织领导者们则继续增加管理手段。

尤其是那些“无处不在”的在线管理系统，看起来是很完善的现代组织管理体系，但它们的设计大多源自如何减少人性的影响、如何消除个性化行为对组织稳定性的影响、如何让人像“机器人”般在方法和系统的框架内不犯错，的确短期来看是得到了一致行为且带来较高绩效，但组织里的奋斗氛围越来越淡薄（即使高薪行业里多数人超高强度的工作，我也不认为是奋斗，本质上而是交换），因为多数的管理者都忽略了最重要的基本点：组织的重要构成之一是人，人的付出水平和潜力是组织发展水平的决定性因素之一。现在人们带着各种顾虑、压力去工作，换取所得，虽然做出了符合组织要求的绩效，可实际上他们还可以做得更好，甚至超乎自己想象的好。

我画了个图来体现人们根据安心程度来在潜意识里对工作投入水平的控制：当人们的安心的程度减弱时，就会拧紧阀门，在工作中能施展的能力就变少；只有人们安心程度增强时，才会尽可能地开放阀门，充分投入到工作中。

管理者在抱怨员工做事不尽力不尽心的时候，其实应该想想是什么造成他们无法全心全意去工作，无法突破现有水平？这涉及到近年来老胡重点研究的一个领域，我把它叫做“安心奋斗管理系统”，组织中会有很多因素让人产生不安全感，这是先进的数字化系统和各种管理工具无法解决的问题，不安全感会让人产生自我保护意识和行为，从而控制自己的工作投入水平，例如人们受到影响的几种情况：

·   人际关系

并非每个人都擅长人际交往，尤其是与上级的相处之道。当人们看见有的人通过钻营人际而得到上级认可或者远超工作投入的收益时，就会产生不安全感，心中有个声音在告诉他们：努力工作在这里并非最佳途径，小心付出越多，到最后受伤越大。

·   机会分配

在升迁、调薪、培养机会等方面，如果没有令人信服并公开透明的方式（建议所有的管理者都去读读瑞.达利欧的《原则》中“极度透明”的原则，即使无法做到，但一定会有启发），人们就会被“教育”在这个组织里，付出无法得到与之一致的回报。

·   企业文化与上级风格

即使诸多企业的文化里均在强调协作及团队精神，但人们在组织里除了自己有限的私交之外，是有孤独感的，尤其是当很多需要协作的问题却成为某一个人的任务时。

悬在头上的绩效指标以及不断施加压力的上级，会让他们的视线只能放在自己被圈定好的范围里，而不是他们想对其他人冷漠。

上级的风格是最直接影响员工们能否安心的核心因素之一，上级的每一个言行举止，都会被员工解读。心理的微妙变化难以让人发现，长期累积足以让一个原本努力奋斗的人“面目全非”，这也是为什么很多管理者感慨下属变得不积极却不知道原因的原因。

真正高水平的管理，是让团队成员能够无所顾虑地投入，即使出现错误也不怕，成员们能感受到周围的人都在奋斗，在全心全意地提高工作水平，不用担心奋斗没有好的结果，这才是“以奋斗者为本”，比任何严格的制度和数字化系统都有效。

让员工安心奋斗应该成为所有管理系统和方法设计的核心思想之一，员工越是不用担心自己奋斗的“投入成本”，管理成本就越低，组织发展的潜能就越大。相反，越是担心员工不尽心投入，就越是出台各种管理制度，组织就越来越僵化。

对于管理者应该做出让员工能安心奋斗的关键努力，本文碍于篇幅有限，分享以下几点建议。

第一，要把“良性增长”作为组织基因

员工最基本的安心在于判断组织是否在良性增长中，没有人愿意加入一家岌岌可危的企业，即使工资还在照常发放，但团队氛围却往往是在等待“最后一刻”。致力于良性增长的企业会最大程度地减少内耗，因为它们总是由外而内地考虑问题：客户需要什么？赢得竞争需要做出哪些努力？如何才能比竞争对手更能发现打动客户之处？而不是在思考如何应对上级要求的汇报、什么样的PPT才会让领导喜欢、现有流程的制约之处谁都明白却无人挑战……

即使业绩在下滑也不用怕，关键是要让员工们看到希望，看到所有的努力都是为了赢得增长，而不是为了毫无意义的管控，如果组织让员工看不到增长的可能，那些最优秀的员工就会寻找最佳的离开时机。

只有能看到更广阔的前景、全新的挑战以及巨大的机遇所带来的兴奋感才能激励人们，当领导者能为员工带来这种兴奋感时，人们就会充满干劲（此句引用拉姆.查兰《良性增长》，机械工业出版社），这种情况下那些令人不安心的因素自然会退出人们的视线。

领导者带领团队良性增长是主要的职责，涉及到方方面面，尤其是如何将目标转化为行动，将资源匹配到对组织发展有益的方向上，这可以在我所写《将战略落地》一书中得到参考。

第二，不要忽略对中基层的长效激励

我在跟一些企业家朋友交流的时候探讨：“到底谁才是企业的根本力量？谁才是帮组织盈利的核心力量？”当然，缺了高层管理自然不行，但企业家们思考之后大都觉得自己忽略了对中基层的价值认知，真正在创造价值上含金量较高的反而是被认为“可替代性”较强的中基层人员，而他们往往被排除在一些长效激励的计划之外。

你会发现，将长效激励覆盖到了基层的企业，绝对不会差到哪里去。当然，每个企业基础和发展阶段不一样，不是都要全员覆盖或者采取股权激励的形式，但对于真正默默长期做出了贡献的中基层人员，你一定会找到可以让他们感到安心的长效激励方式。要知道，中基层人员才是组织中最不怕找新工作的人，他们可以给竞争对手带去最有效的营收贡献和成本节约。

请你相信，绝大多数中基层人员并不会盲目索求，他们只是希望自己把职业生涯的黄金时期投入到一个组织中，全力以赴的奋斗能得到尊重和回报，而不仅仅是简单的劳资关系和交换。

老胡一直引以为自豪的案例就是在担任某企业总经理时设计的“员工利润共享计划”，在很多企业都有类似的计划，区别在于我是“用心”去做，简单分享如下：

首先，我们客观地筛选出在态度、能力方面一直优秀的中基层人员以及部分评估有潜力的人员（工作需满2年以上），放到一个“池子”里面，根据一套评分方法设定出他们在这个池子里每个人的占比；

第二步，说服董事会在每年的利润里拿出几个点作为共享计划的基金，每年发放其中的70%，剩下30%预留，其中15%用于以后吸收新加入计划人员，15%作为三年、五年激励的基金。

第三步，每年春节前，我会让财务按照比例算出计划中每个员工当年的分配（当时企业规模仅数百人，第一年参与计划的在50人左右），然后用现金给我准备好，我去各分公司参加年底总结时带过去，当面一对一地交给员工。

第四步，与员工一对一的交付奖金，告诉他今年公司的利润情况，按照他的比例应该分配多少，希望下一年作为组织的高价值人员能起到带头作用，也听取他们的建议并对一些问题进行解答。也许某个员工收到的利润共享只有一两万，但他们感受到的是一份荣誉，是公司的主人。

第五步，将每年的分配计划公布出来，让其他没有加入计划的员工看到，并且他们清楚地知道自己如何可以加入这个计划。

我想，相比很多企业而言，我只不过是多做了后面的三、四、五步吧，但却让对组织发展最重要的一部分人产生安心奋斗的思想。事实证明，参与计划的人员表现都在逐年更加优异，让员工安心奋斗，组织是最大的受益方。

第三，管理者要具备让员工安心的领导力

除了上面两点之外，最重要的是管理者如何表现，员工每天都在用着自己的“透视镜”在观察领导，其言行会极大地影响员工的感知。

现在组织里最难改变的就是高层管理者，他们相对其他人而言是非常成功的，就很难做到俯下身来倾听，尤其是将领导力混淆为人格魅力的那些高管，会将自己的一切特点（不论好坏）都作为成功之处而继续强化。

还有一些管理者则表现为仅仅为他自己负责，保护自己而非为工作负责反而成为了他们的“立命之术”。他们可以和善地跟下属沟通，但在工作上却只是成为更上层人员的“二传手”，员工会觉得管理者人不错，但却无法产生安心感。

一位运营经理接到了新任务，需要对总经理近期提出的新商业模式制定执行方案，这个任务是由部门总监交给他的，反复强调很重要，两周后要和他一起给总经理做汇报。

运营经理很懵，因为除了几个概念之外没有任何可用的信息，于是提了几个问题，但总监不置可否，回答不上来。运营经理明白这是因为总经理在交待任务时，总监根本就不敢提出任何问题，只是一昧地接受任务，但现在具体的活交给了自己可怎么办？

总监是这样说的：“你先做，按你的理解来，这个模式我也不了解，到时候我们汇报后再按领导意思改。”运营经理心里开始一万匹羊驼在奔腾，因为总经理脾气比较大，好几次这样的情况现场被骂的都只是自己。

除此之外，我们见过许多看起来富有领导力的干部，他们以为能“指哪打哪”的员工却整天在想着如何获得领导青睐而不做有价值的事，或者虽然坚决听从每一个命令却执行效果不好，有的人特别擅长挨批评且让领导获得成就感……这就是很多企业的现状也是悲剧，上面在展示“雄姿霸气”，以为自己一句话就能让团队成员激情万分去战斗，实际上成员们却心思万千，这绝非安心奋斗的团队。

老胡认为，卓越的管理就是能让员工能减少杂念，一心想把事情做好，因为他们信赖你，并因为你的全力以赴和聚焦组织增长而受到感染、鼓舞，他们知道跟你干下去会实现想要的，不用想其他的，尽力干就是了，这是团队最佳的管理状态。

对管理者的提醒

关于如何能让员工安心奋斗，应该是以此为基点来指导设计的系统管理体系，包含组织文化、机制流程以及管理者的做法。本文仅写出冰山一角，意在提醒那些有志于走向卓越的管理者，让员工能安心奋斗是至关重要的，也是考验管理水平的关键指标，当你明白这一点的价值时，对管理的认知就将回归本质，你所提出的管理理念、方法和工具都会不再是形式而是实效。