同题材展会有好多了，还能做新展吗？陈弘浩说需要4个条件

第一，首先你要有一笔资金，不少于1000万。

我认为这个应有一个预算。

对于新展举办的这种考量，这笔资金可能不能少于1000万元，如果你想深耕它的话，还有很多其他的工作你是需要做的，而不仅仅是做了一个展。

如果你想做新行业，你只做了一个展的话，这个展绝对做不起来。

在十年之前可能还有一点机会，现在基本上每一个行业的大展的风口都已经没有了。

这是我的第一个认知。因此，要准备一笔钱。

第二，要在真正意义上成为这个行业的路由器。

这件事情你是需要花组展以外的更多的钱跟精力去做的。

你如果一直一心扎在销售里边的话，实际上就算你是再厉害的销售，你可能一年做个三五百万（收入）也就这样了。

那你要去做什么？

做行业IP。

但前提是你是具备做这个行业IP的一些基本素质跟基本储备的。

因为我们现在做一些行业新展，肯定不可能是小白去做，小白就不用做了，肯定是产业人。

第三，忍受煎熬，要能坚持下去。

在做新项目过程中间，我们要有一个什么能力？

一定要有一个叫享受孤独的这个时间的，因为展会一开始几年一定不会增长那么快。

所有的南墙都要是自己去撞过，所有的雄心壮志在南墙面前可以说不值一提。不瞒大家说，我们在成都的预制菜项目也是缓慢稳步的推进发展的，没有一蹴而就，没有我想象中那么的快，那么的饱满。

要能忍受煎熬，必须咬牙坚持下去。

第四，共建，而不是独享。

这么多困难，新展览怎么去破冰呢？

还是那句话，我们采取的是更为开放的合作态度，跟几十家合作伙伴一起来共建这个展览会，而不是独享这个展览会。

这就需要在顶层架构上面有更多的开放性。

比如，我们跟合作伙伴签订、绑定一些条款，其中有一些是股权上面的一些置换，说白了就是一些更多元的、更开放的办展合作方式，一起把这个事情做好，而不是那种传统的我付钱你干事的方式，因为没有人现在会帮谁去抬这个轿子了。

开放的一种表现是跟股东有一些顶层的合作，比如我们有的股东是食材供应链的品牌，他有展台，他自己发出邀请他的客户和供应商来参观他的展台，实际上这些人全部变成了整个展会的观众和买家。这个很管用。

这个就是路由器的一个作用。

做路由器的代价！

当然了不喝酒也没有关系，但不喝酒的话，效果就稍微差一点，喝酒是一个加分项。确实，没有什么捷径，不可能是简单的少付出，还想要取得一个好的结果的，因为人家比你做的更勤奋，做的更用力。（许锋补充说，陈弘浩非常自律，对自己的要求很严格，有一样东西我当时听了之后，觉得特别的自卑。他原来出差的时候会带一个卷腹轮，在酒店房间里拿卷腹轮练。）围绕这个路由器，有些朋友可能天生也不是很适合当路由器，那怎么办呢？首先就是自己的位置要找准，一定不是每一个人都要去改变什么东西，找到最合适的方式就OK了。最重要的一点是热心，你要去抗拒一些不舒适性，同时量体裁衣很重要。如果你是个优秀的经营管理者，是一个向内的性格，那没有关系，你就培养一个向外的人才。还有，企业的数据资产的管理，这个也是我们非常重视的事情。

要么快速做大，要么快速下沉

我们的危机来自什么？

危机感是来自于对客户，跟客户的沟通空间跟对话空间还是太弱。

我的一个判断是未来一定是头部展览唱主角，腰部以下展会的日子会越来越难，甚至可能是逐渐没有了，因为他们已经没有服务客户的空间和能力了。

有创新精神的、还有点能力财力和精力去做的企业，会拉高会展整个行业的服务门槛。

当你的对手在拉高门槛的时候，你在任何维度是没有办法再跟他有任何竞争的。

头部展会那时候不需要像大鱼吃小鱼一样，它稍微改变一些服务方式，就能领先很多。

那就给大家一个建议，展会要么快速做大，要么快速下沉，尽量把钱多存一点，面对不确定的未来，以防不时之需。

会展BEN

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