案例|砂之船人才金字塔模型,为企业发展持续护航

砂之船是大型连锁奥特莱斯集团，在重庆、杭州、南京、西安等16个直辖市、省会城市及高速发展城市，签约落地18家大型奥莱项目。在国际化战略性资本大力加持下，砂之船集团计划在全球范围内充分整合国际产业链资源，形成超级奥莱全球商业生态闭环，提供创新性的中国商业智慧。

基于奥莱业态广阔前景和集团跨越式发展战略，为了做好人力资源规划及人才保障，为企业远航持续蓄力，砂之船在近几年的管理实践中探索出了“人才金字塔模型”这一方法论和管理工具。

以支撑业务发展为目标，以人力资源评价机制、培养机制、使用机制、激励约束机制、竞争机制为内核，规划和指引企业各级各类人才的专业序列、职级层次、数量、质量，形象描绘集团人才管理、人才发展的具体路径和操作方法。

整体模型为“双塔九层”：总部为“纺锤型”，分公司为“宝塔型”。

1、人才规划

基于业务发展战略，按不同职级预测5年全口径人力资源需求，确定年度培养目标和人才引进数量。通过5年规划，提前识别需求，储备核心人才，实现人才保供，确保人才金字塔稳定、可持续成长。

每年度通过年度人才盘点，识别缺口、预估人员流失和汰换，采用人才培养和人才获取的手段，及时填补空缺；同时依据业务发展和人才发展实际情况滚动刷新。

2、人才评价机制

主要从“履职评价”和“发展评价”两个维度、四个方面进行，针对现任岗位进行年度履职评价，针对未来可能的成长空间进行不定期的发展评价。

（1）价值观评定：包含砂之船干部法则、10分制人才标准、一岗双责、一制度三条例等要求，该项设定为人才管理、人才发展的红线，采取一票否决制。

（2）业绩评价：采用国内外企业的“PBC”（个人绩效承诺）方法，从业务目标、团队目标、个人目标三方面展开。个人绩效对应条线/组织/部门排名前30%的优秀人才，纳入集团人才培养池。

（3）任职资格评定：按不同专业条线，设定各专业各职级岗位的关键TOP能力、业务经验门槛值，并纳入任职资格管理。

（4）发展潜力预估：按上一个目标岗位的任职资格，设定雷达图，进行优劣势（SWOT）和综合潜力预评估；本人对照雷达图，与公司签订个人成长的“人才培养目标责任书”。

3、人才盘点与培养

集团公司高度重视人才发展，在治理层（董事局）和管理层分别设立干部发展委员会，分别负责集团高级干部、核心干部的盘点、培养、验收；通过验收后由集团NRC（薪酬与提名委员会）审议并作出晋升使用决议。

人才盘点的主要形式是述能会, 同时还有闭门会议审议、直接材料审议、根据绩效排名直接提名等。盘点合格的绩优人员将会进入人才培养环节，并通过签订《人才培养目标责任书》的方式，明确导师与被培养对象双方的具体责任。

集团按照不同的层级搭建了砂之船三级人才培养体系。

第一级人才：针对集团中心总经理/分公司总经理及其后备人才，代表性培养项目为船长计划、分公司新任总经理带教计划；

第二级人才：针对集团总监级/分公司“6”类人才及其后备，代表性项目为领航计划、分公司新任部门负责人带教计划；

第三级人才：针对集团和分公司各条线专业人才、新人，以及店长/导购等人才，代表性项目为水手计划、新动力计划、匠心计划等。

砂之船强调把人才管理、人才发展作为企业核心竞争力之一，近几年坚持“内部选拔培养为主，外部人才引进为辅”的培养和用人原则，并采取“统一规划，分级管理”的方式进行人才培养和发展，取得了企业和员工都满意的成果。

通过人力资源五大机制和人才金字塔模型的摸索实践，2019至2021年来，已累计盘点及培养中高级干部200余人，其中80%的干部通过培养已获得提拔任用；3年中新开4家分公司的核心管理干部及骨干人员大多为内部培养；历经2年的疫情周期，全集团整体人均效率仍然保持了32%的复合增长速度，有力支撑了在营项目业绩提升和新项目开业。

此外，砂之船已逐步形成了文化植入、快速复制、标准管控、及时供给、全方位养成等人才发展机制和标准化人才管理工作，切实推动了从组织到个人的能力成长和效率改善。

随着新冠疫情常态化、供应链受阻、市场竞争加剧、新零售模式冲击、消费者购物习惯改变等诸多不确定性因素影响，砂之船集团也在不断优化人力资源机制和人才发展策略，持续迭代砂之船人才金字塔模型，并启动新一轮组织能力建设、定编模型修订、兵力配置结构性调整、任职资格扩展、训战结合等多措并举，持续推动组织进化和人才升级。

本文摘自《2022 CCFA连锁企业人力资源与组织变革实践案例集》（点击下载）。

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