KUMO KUMO开放加盟，创始人姜浩文独家回应

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在姜浩文看来，如今的茶饮行业就是未来的烘焙行业的预演。

作者 | 王梓旭

编辑 | 童洁

图片来源 | 文道集团

6月29日，一家主打手作瑞士卷的新品牌Roll’lNG在上海打浦桥日月光正式营业。

在正式开业前，它在社交媒体上就“火”了，还有消息称该品牌与KUMO KUMO有关。但这还不是Roll’lNG未开先火的主要原因，真正令其受到关注的，是其前期营销动作所带来的争议。比如部分达人在社交媒体发笔记称现在店里不用排队，“想尝鲜的消费者可以冲”，但消费者实际到店后却被告知没有对外营业。

开业后也是争议不断，门前大排长龙的情况下，店员却在“精致”的用尺子挨个量瑞士卷，遭外界质疑为作秀和“磨洋工”。以及耗时排队却不能选择口味、黄牛加价扰乱市场等问题，这些都在社交平台上引发激烈讨论。

不仅如此，因为Roll’lNG的关系，KUMO KUMO也成为讨论的对象，甚至有些用户在社交平台评论称KUMO KUMO开始走下坡路，所以才孵化了新品牌。还有人在每个用户的评论下留言称，这家公司厌女大家要抵制.......

带着这些争议，品牌数读找到了Roll’lNG背后的操盘手也正是KUMO KUMO的创始人以及文道集团的CEO姜浩文。

KUMO KUMO总部是一座三层的独栋楼，晚上9点多，多数员工都下班了，只有一楼的研发人员还在为新产品忙碌着。一路向上走，楼梯的墙上陈列着过往KUMO KUMO的物料、获得的荣誉和公司员工的各类合照，助理表示，后面也会陆续增加Roll’lNG的相关历程，这无疑透露出公司对新品牌的看重。

姜浩文在三楼办公室接受了品牌数读的采访，面对种种质疑，他坦诚地作出回应。因Roll’lNG开业推迟了一天，他们发公告致歉，但却招来了更多骂声，有人质疑他们在进行另一轮的“营销炒作”。面对这些骂声，姜浩文表示，“没做好被骂是应该的，但我们不摆烂，而是会听取有效的建议努力把产品和服务做好，时间会证明一切。”

切回到姜浩文个人，可以用“精力充沛”四个字来形容，为应对高强度的工作，他每天只睡4个小时，但日复一日不断的观察迭代、优化品牌内容，偶尔也会出现记忆力不足的情况，为此他养成每天记录日程和心得体会的习惯。最近，在一位00后员工的建议下，他把日报推到了公司层面并提出“反向日报”模式，即高管需要每天写日报，这些日报会开放给各个直属员工看，姜浩文不看任何人的日报，但他的日报则是全员可看。

在他看来，让下级来了解上级每日做的事项和视角更能拉近企业中的沟通距离。让员工可以看到他的思考及想法的迭代，“有时候员工不理解公司的一些决策，这样大家能看到我的工作和一些思考，有些决定不是瞬间做出的，积累的过程会体现在这里。”

反向日报让公司重大决策能够在内部更好的推行，姜浩文也向品牌数读透露了KUMO KUMO今年最新的两个重要调整——开放合伙人模式和店型升级，他解释道：“一个很大的触动是前辈喜茶开放加盟，促使了我对于底层商业模式和规模化的思考，另一方面，随着国内基础设施的完善及连锁化率的不断提升，全国连锁烘焙品牌的可能性出来了，纵观市场如今的茶饮行业就是未来的烘焙行业的预演。”

除了向品牌数读独家回应有争议的事件以及他本人的看法，借着此次机会，姜浩文还分享了一些想法以及对如今烘焙行业的看法，以下是采访内容节选。

品牌数读：能不能介绍一下Roll’lNG目前的营业额情况？

姜浩文：Roll’lNG第一家门店30㎡左右，6月29日开业第一天营业额大概12000多，第二天16000多，第三天2万，现在稳定在日均4万左右。你可以看到整体的营业额呈现一个持续上升的状态，相比较其他品牌喜欢的开业既爆红，我更希望品牌呈现日益增长的状态，开业不做活动也是我对品牌的坚持，因为不管在总部培训了多久，门店的伙伴和现场环境、设备、顾客都要磨合。

Roll’lNG日营业额

所以Roll’lNG一开门队就大排长队的情况，其实是出乎意料之外的。现在每天都会从总部派人到现场协助维持秩序和反馈情况，我们也建立了关于门店的优化群，要求就是每日更新迭代，像今天优化了沟通话术，消费者拿走产品时要说“尽快食用”，针对瑞士卷出炉时间和口味的问题，更新了预计出炉时间表等，针对出现的问题我们每天都在关注并整改。

整个迭代的过程就是和时间赛跑，对我们来说早一个小时推出，就可能早被更多消费者看见，这是非常重要的。这就是我们用行动来说话的做事风格。

品牌数读：Roll’lNG开业前是否邀请达人去探店？

姜浩文：Roll’lNG确实邀请了20位曾经合作过的达人去店里品尝产品，其实不完全是达人，你可以去看小红书账号有些人就几十个粉丝，当然笔记发出来后确实造成了很大的舆论压力，本来说是28号，有些达人写成了26号，中间产生了一些误会。

还有一点要解释，像KUMO KUMO新店拆围挡后也基本要一周才能营业，因为烤箱在不同的温度、湿度环境下都需要调试。Roll’lNG当时产品出品后和在研发室做的状态不太一样，因为温度和湿度的关系，产品出现了开裂，这是不能卖的，于是又现场调试设备，所以决定推迟一天开业，那些达人拿到的也不是品相非常好的产品，但在这件事情上还是要跟消费者道个歉，很多消费者因为我们的问题导致“扑空”。后来我们在小红书做了道歉，也做了一些补救措施，给到场但没买到的消费者赠送了产品表达歉意。

针对这件事情谩骂和指责是我们应该承受的。其实有争议也不是件坏事，争议可以让我们把不好的地方改进，事后我们也做了复盘，希望以后开店能把各项措施做的更完善。

品牌数读：开业后，门店排队时间很长店员还拿尺子量瑞士卷，被消费者误解作秀和“磨洋工”其实也不奇怪，你如何回应这一点？

姜浩文：Roll’lNG的门店伙伴现在平均每天要加班三个小时，而且都是高强度工作的情况下，对外是全透明的厨房，外面那么多消费者都在看着他们，他们根本也不能偷懒，哪怕一分钟；对内是我们高要求高标准的出品把控，在一炉接着一炉不断档产品制作中，被说饥饿营销门店伙伴是真的会觉得“委屈”。

到今天KUMO KUMO快三年了，我们的每一个蛋糕都还在称料，并且每天每个口味都会拿出一个用尺子量高度，保证它出炉的标准性和稳定性。对于一个相对极致的产品SOP及用料的精准是非常必要的，我们要求每个瑞士卷是12.5厘米，这是向消费者表明我们对产品的态度，对于产品这块达不到标准这件事我们就是不能做到售卖，从单拿这个品类出来的时候就没有想过给到消费者“差不多”、“还可以”这样的产品，所以并不是作秀，背后其实是对于严格标准化的坚持。

但消费者这么说我也能理解，现在的问题是品牌热度太高，出炉卷数有限且只有一家店，产品供不应求，所以产生这种舆论也是我们该承担的。对于这点我们会先做好产品的情况下再考虑缩减量瑞士卷的次数，比如改成一炉量1-2个，但如果出现产品不稳定的情况，那还是得坚持必须每个都量。

品牌数读：你也说过目前排队情况不是你想要的，那该怎么解决？

姜浩文：现在在努力优化出炉时间，我们已经尽可能排产了，前两天基本达到了平均700卷的状态，虽然还有优化空间但不多，毕竟它是一个现制产品。而且关于排队时间其实我一直强调，没有任何美食值得花超过半个小时等待，我们希望食物回归其本身的价值。Roll’lNG定价39-49元就是希望消费者能够买到具有性价比的产品，现在黄牛加价倒卖150-200一卷，其实它不值这个价钱。

品牌数读：说到黄牛你们又做了哪些措施？

姜浩文：其实我们在新店开业的时候一般不做活动，但随着热度越来越高，现场的黄牛人数也越来越多。我们一炉是36卷，数量是有限的，现场我们采取每人限购1卷的措施，就是为了减少了排队时间，避免部分消费者购买过多产品拉长等待时间，让其余消费者能更快的买到产品。

现在这个店30㎡有15~16名伙伴在门店上班，为了阻止黄牛反复排队购买，安排了外场4名伙伴，总部支援4个人来现场阻止黄牛购买行为，但难免百密一疏，在现场有好几次都和他们产生了争执甚至肢体冲突，后面也求助了法律途径，这几天也一直有民警到现场帮忙维护秩序，我们非常感谢商场的管理方跟警方的帮助。

也再次呼吁消费者不要去购买黄牛的产品，因为没有保障存在食安问题，大家不去购买这些高价产品，自然就没有了黄牛加价和排队了。

品牌数读：甚至还有一些声音说你们厌女，这是怎么回事？ 

姜浩文：这无疑是不存在的事情。随着品牌热度的增加总会有一些借此博眼球的人，有机会可以来公司看看，女性伙伴和男性伙伴的比例是65:35，女性远远超过男性，而且我们大部分消费者也是女性。我们为什么会歧视女性？说实话这类言论挺挑战公司价值观的，大家心里多少都有点委屈。有时候我能理解消费者有情绪，但希望大家都能有一颗理智的心来看待这类事件。

品牌数读：今年对Roll’lNG的预期是怎样的？

姜浩文：Roll’lNG现在还在拼命成长的阶段，KUMO KUMO开业前6个月迭代了非常多，第一家店和现在完全是两个样子。KUMO KUMO开第一家店之前做了很久的研发，但也才达到60分，剩下到95分都是与消费者共创的。Roll’lNG也一样，一家店如何逐渐成长为品牌，品牌需要与消费者共创，光在办公室想是很难的，像上面遇到的问题其实都不是在前期能想到的。

按照之前的经验，可能半年还不能把模型打磨到很好，如果给Roll’lNG定目标的话，我觉得在10-20家之间，考虑整体稳定性不会快速的铺量太多。

品牌数读：为什么看好瑞士卷？

姜浩文：瑞士卷在中国已经有很多年了，几乎是每一家烘焙品牌的长青产品；今天大部分综合烘焙店都卖，复购相对高并且口碑还不错，那我们有没有机会用瑞士卷做一个单品店？一般烘焙店有50-60个SKU，这么多产品针对瑞士卷的培训不会太久。

瑞士卷的主体做法分为很多种工厂/冷链/现货等，很少有消费者可以吃到门店现做的瑞士卷，手工现做的口感绝对是区别于前面几种的。单聚焦在这一个品类上的很少，而只做单品意味着产品更极致，产品研发更深，最关键的是供应链，单品店能有极致的供应链优势，所有人只做一个东西一定比什么都做的店效率更高，那就能为消费者提供更好的产品，其中包括口味和价格。

我觉得这是个很大的机会，市场上还没有人这么做，就像KUMO KUMO永远不会放弃现做，如今最好吃的东西不是最贵的，而是最新鲜的，所以聚焦单一品类很重要。

有些网友说KUMO KUMO不行了所以我们转战新品牌了，我想强调的是首先KUMO KUMO没有不行，坪效人效等数据依旧是各个商场的天花板，再者我们第一次做Roll'ING瑞士卷的研发是2021年7月，到上市整整两年。

姜浩文朋友圈截图

调整、转变

品牌数读：今年对KUMO KUMO的规划是怎么样的？

姜浩文：我们现在大概60家店。今年比较大的转变是开放事业合伙，我们也思考了很久，因为大环境并不是太好，也担心大家说我们割韭菜，但其实不是。今天我们90%以上的门店盈利状况都非常好。

品牌数读：为什么要开放加盟？

姜浩文：我之前是不想做加盟的，喜茶等品牌是影响我比较大的因素，西方的餐饮品牌连锁化率很高，绝大部分都是通过加盟来做的。我们去年利润在3000多万，今年没有疫情的话肯定会更高，但我觉得它并不是一个天花板很高的事情。

直营体系和加盟体系背后天生的差距是管理模式，管理模式的底层是人性。我今年不停地思考自己最擅长什么，总结下来是产品跟品牌；我们已经在20个城市开设有直营门店，运营我们用了全国最好的供应链、督导、巡店等管理系统，却始终解决不了人性的问题。这涉及到给自己还是给别人打工的问题，由于不够高效所以成本就高。

举个例子，我看到一些类似于KUMO KUMO的品牌（山寨品牌），营业额大概一个月8万多，我说8万多得亏多少钱，他说怎么会亏，亏就不做了，他的毛利比我们低多了，因为总部还会抽一道，在这种情况下还能赚钱，我想不明白。他说人工不要钱，自己跟亲戚做，任何事情效率把控的都很好，不像我们直营买个抹布都要走OA报总部，供应链发货，云仓再转过去。并且当钱跟你没关系的时候，相对来说效率会低很多，我们可能做30万都要亏钱，人家做8万还能开一年半。

还有一点，在十年前我就认为加盟是最好的商业模式，没有做的原因就在于我当时觉得加盟的大环境不好，大家都太浮躁，都想着30天、50天回本。现在虽然也没那么好，但是越来越多的连锁品牌更加看中长期价值在做很多真正能够赋能合伙人的事情，我相信未来十年一定是中国餐饮连锁化率飞速提升的黄金十年。但有一个打动我的点是，一家第三方咨询公司当时和我说，如果今天中国餐饮业连你这种对产品、管理细节把控的人都不来做加盟的话，中国餐饮业加盟的成功率只会一降再降，他给了我一个新的视角，让我思考了很多。

品牌数读：一些和KUMO KUMO很像的品牌和你们是什么关系？（面对山寨品牌的看法）

姜浩文：其实都是山寨我们的品牌，像我们告赢了KUMO ZAWA，他们店开了很多，早期他没有任何的商标，在抖音投放广告和手册都是印我们的logo，最终对他们进行了顶格处罚100万，但我们也没对外宣传，很多人还说是我们的子品牌，说要不然我们怎么不去告他们，但起诉也是要时间的，其实很多事情我们也很无奈。

品牌数读：为什么在这个时间点做加盟，而不是在之前势能更高的时候？

姜浩文：两年前公司才十几个人，有太多的坑没踩过，我必须都踩一遍才能更好赋能合伙人。过去两年半的时间，我们分别开了商场、街边、购物中心和社区型的店，20、40、100平米的店都测过，加上公司研发、营运、IT、供应链都搭的很完善了我们才敢说开放区域合伙做测试，我们花了3年多在全国建了12个分仓，有冻库和常温库，这些基础设施在接下来全国布局中会起到很大作用。

我做合伙制第一件事就是要清楚的知道每一个合伙门店的财务情况，不论是赚钱还是亏钱，就算是亏钱我们也需要知道亏钱的原因。为什么中国加盟口碑做不好，一方面是有一帮人割韭菜造成了大家的误解，另一方面是原来有些品牌赚了钱就想往口袋里放，不加强总部实力和品牌建设。肯德基、麦当劳的加盟店和直营店消费者是分辨不出来的，确实跟人家各方面的投入是分不开的。

我相信未来5-10年是中国连锁品牌非常大的机遇，同时餐饮连锁化是不可逆的，这种情况下更需要我们这一代餐饮人去夯实，而且我们有机会和潜力能把这件事做好，这是我们今年最大的业务模式转型。

品牌数读：会选择什么样的加盟商？

姜浩文：现在对我们来说，考核合伙人就两点，一是运营能力，二是选址能力，很多商场还是非常想要品牌进入，我们也储备了很多好的点位，所以运营能力现阶段对我们更重要，现在我们没有对外公布和宣传开放合伙这件事，能接触到我们政策的都是职业加盟商，消息都是一些商场放出去的。

我们有机会成为中国第一个全国性品牌，要知道烘焙行业在历史上并没有出现过全国性品牌，直营很难做到，但通过合伙制相对会更快，我们今年希望能开出150家合伙门店。

品牌数读：喜茶放加盟之后也走过一些弯路，你怎么看待并如何规避这些？

姜浩文：我非常喜欢喜茶，我觉得它是改变中国消费史的品牌。它是第一个将中国的自主原创品牌开到商场一楼的奢侈品中间的品牌。但开放加盟之后喜茶出现了阶段性失误，为了降低合伙人的门槛把装修费用降到很低，整体呈现风格不好，所以才出现了很多差评。

但我特别佩服喜茶的自我纠错和学习能力，后来他们迅速做出调整，尝试在降低成本和让合伙人赚钱之间找一个平衡点，虽然被骂了但我认为喜茶在3-6月份的调整非常棒，只要加盟商能赚钱就能扭转这个局面。从喜茶身上我们也学到很多，比如加盟政策、制度等，我们的要求就是每日更新迭代，发现问题就及时调整，我们团队做任何事情都是这个态度，我在内部公司说的最多的一句话就是，“想了都是问题，做的才有答案”，这个世界怕的不是你有问题，怕的是你发现问题而不改。

品牌数读：除了加盟还进行了哪些调整？

姜浩文：还有KUMO KUMO2.0店型的升级，除了现做还增加了可选购的零售产品，在购买体验上这是颠覆性的改变，目前全国做了七八家，接下来都会按照这个店型来做。之前芝士蛋糕占比较高，现在丰富了其他芝士品类，也能提升整体的销售额和复购率。

品牌数读：为什么国内没有出现一个全国性的烘焙品牌？

姜浩文：跟国家的发展阶段有关，像美国已经有了全国性的烘焙品牌。随着国民消费水平的提高，对产品的要求会越来越高，为什么今天我们有信心能做？

第一，原来供应链冷链不完善，现在冷链物流已经相对完善了；第二，品牌流量的全国化，可能很多低线城市的人没有吃过KUMO KUMO，但可能在社交平台听过。未来品牌去开店时，他们对于外来品牌会有天生的吸引或好感，相较于在一个城市存在很多年的品牌，外地来的全国性品牌会有一些优势，所以我觉得这是个机会。

我们今天敢做全国化的原因是SKU相对较少，培训时间相对较短；营运标准体系完善；供应链垂直，有价格优势，只有这样才能给合伙人更好的毛利空间。

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